Incentivos y Motivación: Banqueros o el Placer de No Trabajar

Tendemos a pensar que la motivación para llevar a cabo una conducta guarda relación directa con los incentivos que se nos presentan para realizarla. Así, cuanto mayores sean los incentivos por poner práctica un comportamiento, mayor será nuestra motivación y mayor será la intensidad del esfuerzo que haremos para conseguir el objetivo propuesto y acceder, por ende, a los incentivos planteados. Desde un punto de vista racional, cuanto mayores sean los incentivos puestos a disposición de un trabajador, más motivado estará en su puesto de trabajo y mayor será su rendimiento.

Como ya hemos visto en anteriores post, no siempre es la racionalidad la que rige nuestra conducta ya que debe hacer frente a una fuerza muy poderosa: la irracionalidad. Siguiendo la lógica racional cuanto mayores son los incentivos, se produce una mejora en nuestro rendimiento. Sin embargo, el proceder de un colectivo de trabajadores que está en boca de todos durante los últimos años, los miembros de los consejos de dirección de los bancos y cajas de ahorro, desmonta el supuesto racionalista.

Analizando la actuación de los altos directivos de las empresas del sector financiero español, podemos comprobar cómo la hipótesis de Yerkes y Dodson, también conocida como la Ley de Yerkes-Dodson se cumple. Según estos investigadores y su “hipótesis de la U invertida”, aquellos trabajadores que se encuentran desmotivados, aplicar una política de incentivos con ellos ayuda a mejorar su rendimiento. De esta manera comprobamos cómo los trabajadores de muchas oficinas bancarias, durante los últimos años, mostraron un interés desmedido en conseguir que sus clientes contrataran productos financieros de escasa solvencia: participaciones preferentes, hipotecas de alto riesgo, créditos al consumo a intereses muy elevados, depósitos de rentabilidad nula… A estos trabajadores se les presentó una política de incentivos por las cuáles el cumplimiento de objetivos les reportaría una recompensa a la que daban un gran valor: ya sea una prima monetaria, estancias gratuitas en hoteles para sus vacaciones, etc.

Lo que sucede es que, siguiendo con la hipótesis de la U invertida, es que llegado un determinado punto, la intensidad de los incentivos no conduce a una mejora en el rendimiento, sino todo lo contrario: la eficacia cae a medida que los incentivos alcanzan un nivel elevado. Éste es el factor que ha desencadenado la deriva en la gestión de numerosas cajas de ahorro en España. Los altos directivos de estas entidades, una vez alcanzado estos puestos en la escala jerárquica de su empresa, han caído en la desmotivación y en la desidia. Muy probablemente, un gran número de las personas presentes en los consejos de dirección sean unos extraordinarios gestores y que a lo largo de su trayectoria profesional así lo demostraran para finalmente conseguir dicho puesto. Por contra, una vez alcanzada la meta, la motivación de base para seguir perseverando en el esfuerzo se reduce drásticamente, por lo que la implicación y exigencia en su trabajo cae en picado.

Puede que pensemos que hemos dejado en manos de sujetos fácilmente sugestionables e influenciables los caminos que debe seguir la economía. No quiero erigirme defensor de las causas perdidas y justificar el comportamiento de los banqueros, simplemente pretendo profundizar en los entresijos de la condición humana. Los grandes directivos de las cajas de ahorro vieron se vieron condicionados por el miedo a la pérdida. Cuesta creer que ninguno de ellos fuera, en ningún momento, consciente de la caída en picado de su actividad y lo inadecuado de ciertas decisiones tomadas y medidas adoptadas.

¿Qué hizo que nadie le pusiera freno y reorientara la actividad? El miedo a perder su alto nivel de ingresos y ver mermada la capacidad de influencia que su cargo denota. Cualquier pérdida genera, aunque sea de un euro, genera niveles de frustración mucho mayores que felicidad reporta el hecho de haber conseguido ese mismo euro. A los banqueros les sucede igual, pero multiplicado por los cientos de miles de euros e incluso millones de sus salarios. La lógica nos dice que quizá una estrategia adecuada para frenar la ansiedad y el estrés que provoca esta situación, consiste en analizar qué han hecho quienes estando en una situación similar han conseguido salir adelante y no verse expuestos a pérdidas. La solución que otros idearon fue tomar la calle de en medio: subirse los salarios y las bonificaciones, las pensiones en caso de abandono o cese de su puesto y la callada de la situación real de sus cajas por respuesta. Lo más fácil, por tanto, es emular al otro e intentar trasladar a los mercados y a los clientes que todo marcha viento en popa.

El funcionamiento de las cajas de ahorro nos sirve como ejemplo para mostrar el poder de los incentivos. Mientras que los empleados de las cajas se afanan por realizar de manera adecuada sus tareas, acorde o no con los valores personales de cada uno de ellos, para conseguir unos objetivos que le den acceso a ciertas primas, sus superiores se instalan en la desidia y en la ineficacia más absoluta aún teniendo a su alcance primas desorbitadas para estimular su rendimiento. El por qué de la diferencia de estos comportamientos la encontramos en el tipo de tareas que desempeña cada cual, mientras los primeros deben realizar tareas más rutinarias y mecanizadas, que repiten varias veces cada día, los segundos deben hacer uso de sus capacidades cognitivas y, por lo que parece, utilizar incentivos elevados aletarga estas capacidades ya que la presencia de un estímulo tan poderoso provoca que la atención quede en suspendo ante su presencia.